— 廖年明 —
企業的競賽乃是比策略與管理，看誰的策略新，看誰的管理能有效落實策略。林總看著企劃部辛苦三個月所擬出來的競爭策略「全球化,有效整合資源,發揮創新能力」，他的眉頭忍不住都皺了，因為這些策略似乎很眼熟，×海、×達、華×，都是同樣一個策略。策略乃是為了讓企業與眾不同，佔據有利營運位置，然而眼下的策略顯然非常缺乏創意。再看看「彈性」「速度」的核心競爭力與日俱減，他想這是激發組織學習力與創造力的時候。
首先他責成人資部重新架構 off-JT(off-The Job Training), OJT(On The Job Training), SD(Self Development)系統，同時推動KM(Knowledge Management)，因為學習乃包含經驗性學習與創造性學習，將經驗性學習的環境規劃好，即是成功的第一步。緊接著他開始著手解開組織活力的緊箍咒，對「過勞」及「權威」兩大障礙宣戰，因為有活力才有學習力－這是組織學習不變的定則；加班過度的單位及個人開始被叮哨，主管立即協助當事人以做好績效管理，同時公司也全面做人力盤點，以充份發揮人力。當個人加班時數少了，學習的體力及精神自然來了。同時各單位每個月也預留單位學習時間，同時討論時間也規定不得少於三分之一，如此學習不再是單向式，它同時包含觀念的整合、現況的自省，及行動的展開。為了避免主管過度權威造成部屬依賴、被動、不用大腦的習慣，公司也為各主管安排「學習領導，領導學習」的課程。經過這一課程的洗禮，主管的領導作風開始有明顯的改變，逐步能以協助、關懷、引導、鼓勵、代替過去的要求、責罵，員工開始變得有活力，也更有責任感，同時也能享受工作的樂趣，主管們更學會要自廢武功，非到必要決不出手。主管只拋問題，而不再是自己拼命下指示想對策，所以在會議中常看到部屬興高采烈做著腦力激盪，而主席則成了啦啦隊長。
為了創造活力，林總開始從環境佈置，到制度管理做各種改善，力求人性化、私人化、家庭化、彈性化、趣味化。微軟家庭化的Ideal，例如coffee shop式的會議廳，員工穿短褲上班等議題，都被帶來公司熱烈討論。林總只堅持一項原則，「效率不滅，目標必達」。目前公司的任何會議一開始都要講笑話，這是儀式的一部份。你很難想像常年繃著老K臉的副總，現在變得笑臉迎人，一見面就問人「你有沒有新的笑話？」因為當主席都得講笑話。
組織的學習力是展現在改善、創新、掌握時機上，為了掌握時機，林總重新規劃公司的內外情報系統。現在的例行工作會議開始被用來做情報彙報，及對策討論，工作追蹤則改為一對一進行，不佔用工作會議時間。各級主管的神經突然間與產業、客戶、競爭對手、供應商、有了超聯結，公司在時機的掌握上也比過去迅速正確。
一個Ideal不見得是一件好的創意，為了蒐集更多好的創意，公司開始成立創意實驗室的網站，讓全員上網去大鳴大放，當你把一個Ideal放上網路，各種意見紛至沓來，有「吐草」的、有讚嘆的、也有志同道合的，於是許多Ideal在討論中紛紛成熟，專案小組開始正式掛牌營業。經由這一個網站，公司在產品、市場定位、及獲利模式上，有了急劇的轉變，競爭對手只是看得張口嗟舌，搞不懂林總公司的企劃部，來了何方神聖。其實全員就是公司的企劃人員，此舉已打破策略是Top Down的傳統心智模式。
策略模擬大賽乃是林總自創的獨門絕活。當一個概念被提出，林總就分派各部主管去模擬如何用在本企業。例如競合(Coopetition), CRM(Customer Relation Management)，當這些概念一被提出，各部門就得召集精英去完成模擬企劃，遊戲規則之一就是主管不可閉門造車，自己隻手完成。剛開始參與成員還覺得有點煩，但是玩到最後，大家都玩出味道來了，連吃飯時間都被用來密謀新點子，公司也借此打破了許多經營盲點。
經過一整年下來，公司的學習文化開始有了極大的轉變，同仁們也開始認同一個新的學習文化，那就是謙虛、認錯、全方位、outsider的學習文化，從上到下每位成員不再有傲氣，而是虛心向學，也敢在公開場合承認錯誤。除此也展開全方位的學習，從書中學、從夥伴身上、從部屬身上、從客戶身上、從對手身上、無時、無地都在學，現在同仁最常說的話是「ｗhy」「why not」「why not me」，對所觀察到的現象，同仁都會追根究底、力求突破、並捲起袖子展開改善。
從上述成功的案例，我想各位可以瞭解，組織的學習力及創意需要從三大構面著手，一是學習環境、二是學習領導、三是學習活動。所謂的學習環境乃在學習體系、KM系統、昇遷、考核、制度的架構、減少加班的工作環境改善；學習領導則是每位主管要改變威權領導，變成部屬的學習顧問；最後的學習活動從最基本的學習分享到改善、創意活動的展開，在在都可以讓全員感受學習的高峰經驗。這些學習活動會花時間，但是我們相信企業不學習最花時間，因為我們做了大量虛功，畢竟有學習力才會有競爭力，這是十倍速時代的競爭法則。